Tipp 1 für QM-Beauftragte

Vor dem Arbeitsbeginn als QMB: Die Erwartungen des Praxisinhabers erfragen und dokumentieren.

Vor Beginn der Tätigkeit als QM-Beauftragte ist es sehr empfehlenswert, die Erwartungen der Praxisinhaber zu erfragen, die diese an das QM-System und an „ihre“ QMB haben. Steht an oberster Stelle z. B. das Ziel, die Praxis zu verbessern und Innovationspotenzial freizusetzen, muss die Planung der Implementierung des Systems zunächst einmal auf der Durchführung von Verbesserungsprojekten basieren. Der Aufbau der Dokumentation steht dann an zweiter Stelle der Prioritätenskala. Ganz anders verhält es sich, wenn die Praxisführung den Schwerpunkt darauf legt, ein Zertifikat (z.B. nach DIN EN ISO 9001 oder ein Zertifikat der KBV) zu erreichen und im Grunde gar nicht so viel verändern oder verbessern möchte.

Im Rahmen der Implementierung eines QM-Systems kommt es bisweilen auch vor, dass sich die Erwartungen der Praxisführung an die QMB verändern. Deshalb ist es sehr sinnvoll, ein Protokoll über die Erwartungen der Praxisleitung zu erstellen. Um diese transparent und nachvollziehbar zu machen. Auch hilft ein Gespräch über Erwartungen, welche die QMB nicht erfüllen kann oder möchte, um eventuelle Differenzen von Anfang an proaktiv und transparent anzusprechen. Dies ist im Vergleich zu einem unausgesprochenen, endlosen Konflikt der günstigere Weg.

Tipp 2 für QM-Beauftragte

Zeit für Qualitätsmanagement durchsetzen

Die Einführung eines QM-Systems kann nur dann erfolgreich sein, wenn dafür genügend Zeit zur Verfügung steht. Wie viel Zeit dies ist, wann sie stattfindet und wie sie vergütet wird, sollte vor dem Start der Tätigkeit als QMB geklärt sein (s. o.). Fast alle QMBs machen zu Beginn ihrer Arbeit die Erfahrung, dass das Ende der geplanten QM-Zeit für den aktuellen Tag meist mit den Worten beginnt wie „Ach, könnten Sie nicht mal eben …?“

Prinzipiell stellt es überhaupt kein Problem dar, in turbulenten Phasen die Zeit, die für Qualitätsmanagement eingeplant ist, anderen Tätigkeiten zu opfern. Im Gegenteil bisweilen ist dies für die Sicherstellung der Patientenversorgung sogar notwendig.

Wird es jedoch zu Regel (spätestens ab dem dritten Mal in Folge), empfiehlt sich dringend ein strategisches Gespräch mit der Praxisleitung, in dem nochmals hinterfragt und geklärt wird, wie wichtig Qualitätsmanagement tatsächlich für die Praxisführung ist, wie viel Zeit in Wirklichkeit für Qualitätsmanagement zur Verfügung steht, was in dieser zeit geleistet werden kann und wie die Verfügbarkeit dieser Zeit sichergestellt wird. Das Gespräch sollte protokolliert werden.

Ansonsten stapeln sich unerledigte QM-Tätigkeiten und mehr oder weniger unausgesprochene Konflikte mit der Praxisleitung, weil deren Erwartungen nicht erfüllt werden.

Tipp 3 für QM-Beauftragte

Moderationstechniken lernen

Im Rahmen der Einführung eines QM-Systems gilt es häufig, Verbesserungsprojekte durchzuführen. Themen könnten z. B. sein: „Wie können wir die Wartezeiten unserer Patienten verringern?“ oder „Wie können wir Überstunden abbauen?“. Die effiziente Leitung von Arbeitsgruppen kann im Rahmen von eintägigen Moderationsschulungen erlernt werden. Die Investition in das Training lohnt sich sehr, da unter fachkundiger Moderation schneller und mit mehr Spaß konsensfähige, erfolgreiche Lösungen herausgearbeitet und gefunden werden.

Tipp 4 für QM-Beauftragte

Die Praxisleitung extern auditieren lassen

Ein Teil der Regelungen, die beim Verbesserungsworkshop vereinbart werden, betreffen möglicherweise den Chef. Auch die Einhaltung dieser Regelungen sollte auditiert werden. Dieses Interview ist für QM-Beauftragte, die die Funktion des internen Auditors ausüben, häufig sehr schwer, da den Vorgesetzten gegenüber eine Positionierung als interne „Prüfer“ nur schwer gelingt. Hier ist es hilfreich, in den ersten beiden Jahren eine externe Person, z. B. die QM-Beauftragte einer anderen Praxis oder eine externe Organisation, zum Audit der Praxisleitung einzusetzen.

Tipp 5 für QM-Beauftragte

QM soll Spaß machen und die Arbeit erleichtern.

Qualitätsmanagement soll den beteiligten Mitarbeitern primär die Arbeit
erleichtern und Spaß machen. Wenn der Eindruck entsteht, dass Qualitätsmanagement ein ungeliebtes Anhängsel ist, liegt dies häufig daran,
dass ausschließlich Aufgabenlisten abgearbeitet werden, und nicht
mehr darüber nachgedacht wird, wozu die eine oder andere Sache
eigentlich gut ist. Dann hilft nur eines: Zurücklehnen und nachdenken,
wie das QM-System so strukturiert werden kann, das es als sinnvoll erlebt
wird, und ggf. einen Coach hinzuzuziehen, der bereits mehrere QM-Systeme
aufgebaut hat.

Tipp 6 für QM-Beauftragte

Delegieren

Einer der größten Fehler, den die QM-Beauftragte machen kann, besteht darin, die Ablaufbeschreibungen komplett selbst zu erstellen. Zum einen ist dies viel zu viel Arbeit für eine Person, und zum anderen ist die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Qualitätsmanagement viel größer, wenn jeder Mitarbeiter „seine“ Verfahrens- und Arbeitsanweisungen selbst erstellt hat und sie einem neuen Mitarbeiter auch selbst erklären kann.

Daher ist es ratsam, dass die QM-Beauftragte nur die Dokumente selbst erstellen, die einen Ablauf betreffen, an dem sie selbst beteiligt sind. Die QM-Beauftragten und noch mehr die Praxisinhaber sollten so viel wie möglich delegieren, sofern dies im Rahmen der Praxisstruktur möglich ist.

Beim Delegieren der ersten Aufgaben stellen die QM-Beauftragten fest, dass einige Mitarbeiter zu den an sie delegierten Tätigkeiten seit mehreren Wochen „leider nicht gekommen sind“, „das gar nicht können“ oder auf andere Steine auf dem Weg zum Schreiben der gewünschten Unterlagen stoßen und bisweilen mit Erleichterung auf diese „Probleme“ hinweisen. Hier hilft freundliche Hartnäckigkeit und ein einfaches Prinzip: Zweimal freundlich nachfragen, Hindernisse aus dem Weg räumen helfen, und im Falle einer dritten Abfuhr ein angekündigtes Gespräch mit dem Chef und der betreffenden Mitarbeiterin herbeiführen.

Tipp 7 für QM-Beauftragte

Delegationslisten

Delegationslisten helfen, den Überblick zu bewahren, welche Tätigkeit an welchen Mitarbeiter delegiert wurde, und bis wann die Aufgabe bearbeitet sein sollte. Dies verhindert auch, dass Aufgaben, die sich als schwieriger als andere herausstellen, aus dem Blickfeld geraten.

Tipp 8 für QM-Beauftragte

Herausfinden, was die Mitarbeiter wirklich wollen

Die erfolgreichste Strategie zur Motivation von Mitarbeitern (nicht nur im Qualitätsmanagement!) ist, herauszufinden, was Ihre Mitarbeiter tatsächlich interessiert und Ihnen im Rahmen des Qualitätsmanagement die Möglichkeit zu geben, sich damit zu beschäftigen und dieses zu realisieren.

Im Folgenden einige Beispiele:
Für eine Mitarbeiterin, die zwei Kinder und einen berufstätigen Mann hat und gerade ein Haus gebaut hat, könnte es z. B. wichtig sein, pünktlich nach Hause zu kommen. Sie ist eine der idealen Kandidatinnen für einen (während der Arbeitszeit durchgeführten) Workshop zum Thema „Vereinfachung der Arbeitsabläufe“ mit dem Ziel des Abbaus von Überstunden. Eine Mitarbeiterin, deren Kinder gerade das Haus verlassen haben und die ein neues Tätigkeitsfeld sucht, ist prädestiniert für eine Funktion als Projektleiterin oder für eine Beauftragung, z. B. zur Gerätebeauftragten.

Ein Mitarbeiter, der mit viel Leidenschaft Schach spielt, ist vermutlich jemand, der Spaß an Strategieüberlegungen hat. Eine Mitarbeiterin mit Geldsorgen wird bei einem Qualitätszirkel „neue Einnahmequellen und Sparmöglichkeiten“ gerne mitmachen, wenn Beteiligungsmodelle für die Mitarbeiter möglich sind. Weitere Beispiele sind denkbar und möglich.

Der günstigste Weg, wie Sie Ihre Mitarbeiter motivieren können, im Qualitätsmanagement mitzuwirken, besteht darin, herauszufinden, was die einzelnen Mitarbeiter wirklich interessiert, was ihnen wichtig ist und was sie gerne machen.

Mit solcher authentischer Information sind Sie in der Lage Ihren Mitarbeitern Angebote zu machen, wie sie mit und im Qualitätsmanagement dieses Interesse realisieren können.

 
Der beste Weg zu authentischer Information sind einfache, offene Fragen. Dies sind Fragen, die nicht nur mit „ja“ und „nein“ beantwortet werden können, sondern die zum Erzählen einladen, und das interessierte Plaudern mit den Leuten, z. B. in der Pause oder zu anderen Gelegenheiten.

 
Überhaupt entscheidet sich der Erfolg Ihres QM-Systems mit der Art und Weise, wie Sie die neuen kommunikativen Herausforderungen meistern. Transparentes Informationsverhalten „von oben nach unten“ und viele Vieraugengespräche sind nicht nur in der Anfangsphase hilfreich. Professionelle Kommunikation zahlt sich immer aus.

Tipp 9 für QM-Beauftragte

Umgang mit Widerständen

Ein wenig Gegenwind gehört zum Arbeitsgebiet einer QM-Beauftragten ebenso dazu wie der regelmäßige Umgang mit dem Computer. Qualitätsmanagement ist immer auch Veränderungsmanagement, und dies ist ohne Widerstände nicht wirklich denkbar.

Im Wesentlichen kann man zwischen zwei Arten des Widerstandes unterscheiden:
Es gibt offenen und versteckten Widerstand.

Der offene Widerstand ist die Form von Gegenwind, die am einfachsten zu bewältigen ist. Entweder hat die Kollegin, von der die Einwände kommen, recht, dann kann in den Prozess korrigierend eingegriffen werden. Oder die Mitarbeiterin hat etwas falsch verstanden, dann kann das Missverständnis aufgeklärt werden, notfalls auch in Form eines Gesprächs mit der Praxisleitung.

Der Umgang mit verdecktem Widerstand ist wesentlich schwieriger. Mitarbeiter, die diese Variante des Widerstandes wählen, verhalten sich offensichtlich sehr kooperativ oder neutral, setzten jedoch die übernommenen Aufgaben nicht um oder bremsen die Motivation der Kolleginnen hinter dem Rücken der QM-Beauftragten. Hier hilft ein Gespräch mit der betreffenden Kollegin oder gemeinsame Strategieüberlegungen mit der Praxisleitung oder einem externen Coach.

Tipp 10 für QM-Beauftragte

Weniger ist mehr

Ablaufbeschreibungen, die für die Mitarbeiter wirklich relevante Informationen enthalten, werden immer gerne in die Hand genommen. QMBeauftragte, die zum ersten Mal ein QM-System implementieren, neigen häufig zur Überregulierung. Dann entstehen Beschreibungen in großen Mangen, und nach kurzer Zeit kann nicht mehr nachvollzogen werden, wozu sie eigentlich gut sind, und selbst das will keiner mehr wissen.

Hier ist weniger eindeutig mehr.

Kernsatz der Dokumentation: So wenig wie möglich – so viel wie nötig.